كتاب محركات الابتكار جامعة ريادة الاعمال في القرن الحادي والعشرين

|







لم يعتقد المؤلفان أنه سيكون للأزمة الاقتصادية، التي حلّت بالعالم في عام 2008م، أثر كبير على مسار كتابهما وهما يُكملان النصف الأول من تأليفه، وأن أسوأ ما كان يخطر ببالهما هو أن تأثير الأزمة على رؤيتهما حول الجامعات يكمن فقط في خفض حجم المخصصات الجامعية، إلاّ أن التفاعلات المحيطة بهما أبرزت الدور الحرج المنوط بالجامعات البحثية؛ لإعادة تشكيل الولايات المتحدة الأمريكية والعالم بأسره، ليس فقط في إطار الاقتصاد، وإنما أيضاً في التصدِّي للتحديات الكبرى؛ فالجامعات تتحمَّل مسؤولية رئيسة، بوصفها محرَّكات للابتكار والإبداع.

ورأى المؤلفان أن هناك نقطة مشتركة بين (الابتكار) و(الوسط الأكاديمي)، وهي أن التأثير الأعظم يتحقَّق عند الاستجابة لمشكلة ما؛ فيمكن أن يدفع (الابتكار) القائم على حل المشكلة بالموارد من مختلف التخصُّصات لتلتقي في تركيز على التحدِّي القائم، لتصنع معرفة جديدة، ومن ثمَّ تحقق النموَّ الاقتصادي. أما أبرز النقاط التي تجعل الجامعات الأمريكية محطَّ الأنظار في أوقات الأزمات، فهي الإمكانات المتاحة لها ماديًّا ومعنويًّا، كما أن رأس المال البشري، هو قلب هذه المؤسسات وروحها على الأصعدة المهنية والتعليمية والبحثية؛ فأفضل العقول في مختلف المجالات تنجذب إلى الرحاب الأكاديمية لأسباب اقتصادية وثقافية.

واستعرض المؤلفان علاقة الابتكار والريادة، وتدرجهما في التاريخ الأمريكي، حيث خلصا إلى أن أفضل ما جاء به الابتكار والريادة بوصفهما بداية عصر التغيير، هو الجامعات البحثية، والأمريكية منها على وجه الخصوص. أما السؤال الذي يطرحه المؤلفان فهو: (هل الجامعات البحثية الأمريكية جاهزة لتولِّي المسؤولية الملقاة على عاتقها؟)، وهما يجيبان - دون تردُّد - أن ليس أمامها خيار آخر، فلا بدَّ لها من أن تواجه التحدِّي في هذه المرحلة التاريخية، وأن أيَّ عجز في ذلك، هو بمثابة تسليم القطاع الخاص والحكومة دوراً، الأجدر أن تقوم به الجامعات، وعليه تعتمد جدواها على المدى الطويل.

وحسب المؤلفين، فإن الجامعات الأمريكية جاهزة للقيام بهذه المهمة الشاقة، على الرغم من شعورهما بأن هناك عنصراً مفقوداً، وهو (فكر ريادة الأعمال)، حيث إنه يزداد تأثير (الابتكار) عند زيادة مشاركة القادرين على (الريادة)؛ فعندما يُضخُّ (فكر ريادة الأعمال) في خليط الجهود الأكاديمية، تحدث أشياء مميزة في الجامعات الأمريكية. وأشار المؤلفان إلى أنهما حرصا على التنويه بإنجازات ضخمة تحقَّقت نتيجة مشاركة (عقلية ريادة الأعمال) في مجتمع الجامعة، إلَّا أنها ما زالت حالات نادرة، حيث ما زالت هناك شكوك عند الأكاديميين حول (عقلية ريادة الأعمال)، ويصفونها بأنها انتهازية وتجارية.

وقد أوضح المؤلفان أن (ريادة الأعمال) تتَّفق تماماً مع الجامعة العصرية في كل أجزائها المتعدِّدة والمتنوِّعة، وأن هذه الحقبة هي (حقبة ريادة الأعمال)، وأن مقولة بيتر دراكر (Peter Drucker)، بأن «رواد الأعمال يبتكرون»، تضع تعريفاً واسعاً، وتختصر الدلالات العميقة لمفهوم (ريادة الأعمال)؛ فرواد الأعمال ليسوا بالضرورة (رجال أعمال)، كما أن كلمات مثل (الإدارة) أو (التسويق)، أو حتى (المال)، لا تظهر في هذا التعريف، فحيثما عمل (رائد الأعمال)، فمن المؤكَّد أنه سيكون (عامل تغيير)، وتقبع هذه الرؤية في قلب التعريف المعاصر لكلمة (ريادة الأعمال).

وخلص المؤلفان إلى أن (ريادة الأعمال) ليست موضوعاً أو تخصُّصاً، وإنما هي ممارسة أو طريقة تفكير قادرة على زيادة تأثير (الابتكار)، وأن الأساس في (عقلية ريادة الأعمال) لا يتبدَّل أيًّا كانت الاهتمامات أو التطلُّعات أو القيم؛ لذا فإنه يُصبح من الضروري لنجاح أيِّ جامعة أن تكون (ريادة الأعمال) عنصراً أساساً لحلِّ المشكلات، ومكمِّلاً - وليس بديلاً - للمنهج النقدي المستقرِّ في الفنون والعلوم، وعلى رائد الأعمال أن يوازن بين وضع رؤية إستراتيجية شاملة، وبين الحاجة إلى تنفيذ الأنشطة اليومية التي تُترجم الرؤية إلى واقع.

اهتم المؤلفان في الفصول الخمسة الأولى من الكتاب بمفهوم (الابتكار)، حيث رسم الرؤية الشاملة للمقوِّمات المختلفة لـ(جامعة ريادة الأعمال)، مستخدماً نماذج مختلفة من الجامعات، الأمريكية وغير الأمريكية، كما ناقش المؤلفان منهجية الريادة في العلم، إضافة إلى مجموعة متنوعة من مشاريع الريادة الاجتماعية، وآليات إقامة المشاريع، والمنهجيات متعددة التخصصات القائمة على حل المشكلات؛ لمواجهة أضخم المشكلات العالمية، خاصة تلك التي تشمل الفنون والعلوم والمهن. أما في الفصول الستة الأخيرة، فقد ُركز المؤلفان على التنفيذ الماهر والحاذق، وعلى وصف (الهيكل التنظيمي) وطريقة (قياس النجاح).
الفصل الأول: فرصة ريادة الأعمال
يعتقد المؤلفان أن الأحداث تضع الجامعات الأمريكية في وضع متباين، وذلك حسب نظرة القارئ للأحداث، فهي من أكثر المؤسَّسات في المجتمع الأمريكي ملاءة مالية، وتتجمَّع فيها أفضل العقول في العالم، ولديها ثقافة تُشجِّع البحث عن المعرفة وتحويلها إلى تطبيقات عملية، وتحقق كل هذه الموارد تحت مظلة تطوير المجتمع؛ ما يفرض على الجامعات أن تتصدر مواجهة التحدِّيات المعاصرة، وهي تحدِّيات ليس من السهل التعامل معها، في ظلِّ التوقعات الكبرى المرتبطة بدور الجامعات البحثية. وهناك خمسة توجهات تاريخية، تدعم الاستنتاج الذي توصل إليه المؤلفان أعلاه:

* إن طبيعة مشكلات القرن الحادي والعشرين هي مشكلات كبيرة ومعقَّدة؛ ما يتطلَّب مقاربات مختلفة ذات خصائص جديدة وموارد غير مسبوقة؛ لتتكامل مع التخصصات الأكاديمية التقليدية؛ فهذه المشكلات التي أطلق عليها جون كاو (John Kao) اسم المشكلات الشريرة ((wicked problems مثل (التغيُّر المناخي) و(التدهور البيئي) و(الأمراض المعدية)، و(الفقر المدقع)؛ كلها وغيرها من هذا النسق لا تحظى بحلول محدّدة، يُمكن الوصول إليها عن طريق تخصّص محدَّد، وهذا يتطلَّب تعاملاً جديداً مع مفهوم (الابتكار)، يكرس عدداً كبيراً من التخصُّصات؛ لوضع خريطة طريق لأسلوب عملٍ ذي طبيعة مستديمة. وعلى الرغم من صعوبة التعاطي مع (المشكلات الشريرة)، إلاّ أنه يُمكن النظر إليها كفرص تدفع بالجامعات إلى التحرُّر من النموذج الهرمي التقليدي، والقيام بتغيير أسلوب تفعيل عملية (الابتكار).

* إن أدوات (تقنية المعلومات) المتاحة الآن للأفراد والمجموعات الصغيرة، تُهدِّد سلطة المؤسسات البيروقراطية الضخمة، وتُمكِّن أولئك الذين يحظون بـ(عقلية ريادة الأعمال)، وهذه الحقيقة تخفَّف جزئيًّا من وطأة (المشكلات الشريرة)، وتفتح آفاقاً متنامية لإسقاط الديمقراطية على المعرفة، وتمكين كل من يملك جهازا ً خليويًّا أو حاسباً محمولاً من حصوله على المعرفة، حيث تختفي الحواجز الاقتصادية والمادية أمام تدفقها المجاني. إنه من المبكِّر، التنبؤ بحجم تأثير التدفقات الجديدة الضخمة لهذه المعلومات متعدِّدة التوجُّهات، ولكن من الواضح أن أدوات تعاونية جديدة وفعَّالة ستبرز، لتساعد أولئك الباحثين عن حلول للمشكلات العالمية الكبرى؛ ما يعني أن (فكر ريادة الأعمال) سيكون مطلوباً لفهمها واستيعابها.

* إن طلاب الألفية الثالثة في الجامعات، يتعاملون مع تعليمهم وعالمهم بعقلية جديدة ومختلفة، وهي عقلية تُفضِّل النتائج على الإجراءات، وتُحبِّذ التراكم المعرفي عبر أشكال معقَّدة من التواصل الاجتماعي، وهم - بشكلٍ عام - يعدون أنفسهم رواد أعمال. إن الأدوات المتاحة لجيل الألفية، تجعلهم راغبين - بتفاؤل وإصرار - في التصدي للمشكلات الصعبة، وسيكون هذا الجيل من الطلاب شريكاً حريصاً للجامعات البحثية في مواجهتها مشكلات العصر، وسيكونون قادة التغيير دافعين التركيبة الأكاديمية لتقوم بجهد أكبر، وطارحين خلفهم الحالة الهرمية التقليدية في الجامعات للنقد، وهم بذلك يُصبحون قوة أخرى تدفع بالجامعة نحو مقاربات (ريادة الأعمال) للتحدِّيات الكبرى.

* إن المصادر التقليدية لتمويل الأبحاث في الجامعات تتناقص، وأصبح لدى الممولين – وغالبيتهم من القطاع الخاص - توقُّعات أكبر مرتبطة بالأداء؛ ما يُبرز أهمية توجُّه (ريادة الأعمال).

* تتحدَّى مشكلات العصر الكبرى أفضل العقول؛ لأن الأمر تجاوز تخصُّصات معيَّنة، كانت في السابق تستطيع أن تُقدِّم الحلَّ الحاسم للمشكلة، وذلك قبل بروز (المشكلات الشريرة)، التي تُميِّز الحقبة الحالية. لقد أصبح من الواضح لدى الجميع أنه في حالة الوصول إلى حلٍّ لأيِّ مشكلة كبرى، فإن ذلك سيكون نتاجاً لجهود فرق عمل من تخصُّصات مختلفة، منها ما هو تقليدي، ومنها ما يقع خارج نطاق المعرفة التقليدية. ويرى المؤلفان أنه على الرغم من جاذبية هذه المقاربة متعدِّدة الأوجه والتخصُّصات، إلا أنها مقاربة فاشلة، إذا لم تكتسب (فكر ريادة الأعمال)؛ أي رؤية الصورة الكبرى وتكاملها، وتخيَّل تطابق أجزائها، ولكي تنجح هذه المقاربة على رائد الأعمال، أن يكون متمكِّناً من تخصص أو أكثر، وقادراً على أن يكون عضواً في فريق، ومتمتِّعاً بحسٍّ أخلاقي عالٍ؛ بسبب القضايا المجتمعية العميقة المرتبطة بهذه المشكلات.

ويخلص هذا الفصل إلى أن مشكلات العصر الكبرى، تتطلَّب بيئة معيَّنة للتعامل معها، وفي ضوء ما يتوافر للجامعات البحثية من إمكانات وموارد وعقول، فإنها تُصبح المكان الأنسب لهذه البيئة، إلا أن هناك عنصراً مفقوداً في هذه الخلطة، وهو (فكر ريادة الأعمال)، وعند إدخال هذا العنصر ودمجه في الحوار داخل الجامعات، فإن بإمكان هذه المؤسسات أن تبرز كمحرِّكات ابتكار، وهذا ما يتوقَّعه المجتمع منها.
الفصل الثاني: علم ريادة الأعمال
السؤال المحوري الذي تناوله المؤلفان في هذا الفصل، هو: كيف يُمكن أن نوائم بين العلوم الأكاديمية في الجامعات، وبين ما يُمكن أن نطلق عليه علم ريادة الأعمال؟. إن معظم العلماء سيقولون إن هناك خطًّا فاصلاً بين اكتشاف المعرفة، وهو المهمة الأساس في الجامعات، وبين تسويق المعرفة الذي يقع أساساً ضمن نشاط القطاع الخاص، ويرى هؤلاء أن مهمة التسويق في حدّ ذاتها صعبة دون إضافة خصائص النشاط الأكاديمي ذي الطبيعة المحصورة. في الوقت ذاته أكَّد المؤلفان أهمية الاحتفاظ بقيم العمل الأكاديمي وخصائصه المهتمة بالتعليم والبحث والعلوم الأساسية؛ لما يُمثِّله من قدرة جاذبة لأفضل العقول، وأسس داعمة للحرية الفكرية، ومعايير عالية عند التقييم، حيث يخلصان إلى أن الخيار ليس بين قيمة العمل الأكاديمي، أو الاندفاع نحو حلِّ المشكلات الكبرى للعالم، فهذا خيار كاذب؛ فالعالم يتطلَّع إلى البيئة الأكاديمية، لتأمين المقاربات الابتكارية لمشكلات خطيرة؛ لأنه يضيف قيمة عالية للعلوم الأكاديمية.

وأضاف المؤلفان أنه يُمكن النظر إلى الأمر من زاوية أخرى، ليكون السؤال: هل يُمكن للعلم الأكاديمي أن يكون (علم ريادة أعمال)؟ ويعتقد المؤلفان أن ذلك ممكن؛ ف(علم ريادة الأعمال) يُمكن أن يُساعد في الإجابة عن سؤال البداية في كل الأبحاث الأكاديمية، وهو: ما المعرفة الجديدة التي ينبغي استقصاؤها؟.

أما الإجابة عن هذا السؤال، فتُصبح في متناول اليد عند دراسة واقع الجامعات البحثية، الذي تتميَّز فيه أنشطة العلوم بمختبراتها الضخمة، ومنسوبيها متعدِّدي التخصُّصات والمهام، ومخصَّصاتها المالية الكبيرة؛ ما يجعل العلوم ركيزةً وأساساً للنموذج الاقتصادي لأيِّ جامعة بحثية. دفع الاهتمام المتنامي بالبحث العلمي في النموذج الاقتصادي للجامعات، بتساؤلات عدة داخل البيئة الأكاديمية وخارجها، تتعلّق بالمردود على هذه الاستثمارات، ومدى التأثير الذي تصنعه على مشكلات العالم الكبرى.

تجعل تلك الحقائق والتساؤلات الإجابة عن طبيعة المعرفة المطلوبة، متركزة حول (التأثير)؛ لتكون هي التي تُحقِّق التأثير الأعظم، ولـ(فكر ريادة الأعمال)، دور مهم في إيضاح الصورة الكبيرة، وربط العناصر المختلفة؛ فبينما نجد أن هذا الفكر ليس هو التسويق، إلاّ أنه يقوم بدور مفيد في تنوير العلم الأكاديمي بطبيعة السوق.

وخلص هذا الفصل إلى أنه يُمكن حقن (فكر ريادة الأعمال) في (العلم الأكاديمي) بطريقتين: أن يتعلّم الأكاديميون طرق هذا الفكر، وأن يشترك رواد الأعمال في الأنشطة الأكاديمية. أما العقبة الرئيسة في تنفيذ هذين الحلين، فتكمن في معارضة بعض الأكاديميين لأهمية (فكر ريادة الأعمال)، واعتراضهم على وصف رواد الأعمال زملاءً لهم في العمل. ومن تجربة المؤلفين، فإنهما يعتقدان أنه حال التغلُّب على هذه العقبة، فإن النتائج تتجلَّى في الحال وبشكلٍ مؤثر؛ فصوت (ريادة الأعمال) بين مجموعة متميِّزة من العلماء، يقود في الغالب إلى علم ريادة أعمال ذي تأثير أعظم.

كما أورد هذا الفصل نموذجين ناجحين لتلك العلاقة المطلوبة، بين (الفكر الأكاديمي) و(فـكر ريـادة الأعـمـال): أحـدهما مختبر لانجر (The Langer Lab) في معهد ماساتشوستس للتقنية ((MIT، والآخر هو مجموعة ديسمون البحثية ((The DeSimone Research Group في جامعة شمال كارولاينا.
الفصل الثالث: إنشاء المشاريع
رأى المؤلفان في هذا الفصل أنه إضافة إلى إجراءات التنفيذ، فإن الحاجة ماسَّة إلى التركيز على تأسيس ثقافة؛ لإطلاق الإمكانات الكامنة لدى الجامعات، بوصفها محرِّكات ابتكار، والاهتمام بها لترعى التطوُّر الاقتصادي و"إنشاء المشاريع"؛ فدور النقاش الذي يسود في المجتمع الأكاديمي، أكبر من الجوانب التنفيذية، مثل مكتب نقل التقنية أو الإجراءات والقواعد الحاكمة. في هذه الحالة، فإن الحوار في حدِّ ذاته مهم، إلاّ أن لنوع المشاركين في الحوار أهمية أيضاً تتحدَّد في إذا ما كانوا من أولئك الذين يصنعون الأشياء، إضافةً إلى أولئك الذين يكتشفونها، وفيما إذا كانت الإسهامات تأتي من أشخاص يقضون جزءاً من وقتهم خارج نطاق البيئة الأكاديمية؛ ليُضيفوا رؤية شاملة إلى الحوار، وفي إذا ما كان المشاركون في الحوار يُمثِّلون طرقاً مختلفة للنظر إلى العالم، وتجارب حياتية متنوِّعة، وفيما إذا كان حلُّ المشكلات الكبرى يقع في قلب رسالة المؤسسة، فيكون النجاح مدعوماً بشكلٍ معتاد ومحتفى به، والأهم من ذلك، هو قيام القيادات العليا في الجامعة بدعم "إنشاء المشاريع" وتشجيعه، وفي إطار كل ذلك، رأى المؤلفان أن ما أسمياه التخصُّصات الناقلة (Translational Disciplines)، هي مفتاح لتشجيع هذه الثقافة، وتأسيس الحوار الذي يقود إلى (إنشاء المشاريع).

ما (التخصُّصات الناقلة)؟

من طبيعة بعض التخصُّصات في البيئة الأكاديمية، أنها تتخطى البيئة الأكاديمية؛ لتتواصل مع العالم خارج الجامعة؛ فالأكاديميون في هذه (التخصُّصات الناقلة)، يقضون - في الغالب - بعض الوقت مشغولين بمشاريع خارج النطاق الأكاديمي، وتهتم المناهج فيها بتعليم مهارات مهنية، وتدريب تطبيقي، حيث تطبق هذه التخصُّصات المعرفة الأكاديمية على مشكلات العالم الحقيقية، وأبرز مثال لهذه (التخصصات الناقلة)، هو (الهندسة)، بحسبما أخبر به جيم بلامر (Jim Plummer)، عميد كلية الهندسة في جامعة ستانفورد، حيث إن (إنشاء المشاريع) جزء أساس من ثقافة الهندسة؛ فالمهندسون يحولون أفكار العلماء والباحثين إلى حلول تطبيقية.

ويمكن أن تؤدي بعض التخصُّصات والأقسام في الجامعة البحثية دوراً مهمًّا في عملية نشر هذه (الثقافة الناقلة)، على مستوى الأقسام والجامعة بأكملها، ويعتقد المؤلفان أن تخصُّص (إدارة الأعمال) يُمثِّل تخصُّصاً ناقلاً قادراً على القيام بدور مهم بالشراكة مع (الهندسة) في (إنشاء المشاريع)، كما أن هناك تخصُّصات أخرى أقل وضوحاً بإمكانها – عند تشجيعها - أن تقوم بدور قيادي أو مساند في (إنشاء المشاريع) لتُصبح تخصُّصات ناقلة، ومن أمثلتها الطب والصيدلة والقانون والإعلام والتمريض، وبتضافر جهود تلك التخصُّصات يُمكن تشكيل ثقافة تحتضن هذه الاهتمامات على امتداد الجامعة.

إن جزءاً من رسالة (التخصصات الناقلة)، أنها تؤهِّل الطلاب لأدوار محدَّدة في سوق العمل، ومن ثم فإنها تتبنَّى حواراً بين الأكاديميين والتطبيقيين، ويقضي الطلاب فترة تدريب كجزء من المنهج الدراسي، ويؤسِّس هذا لانسياب طبيعي للأفكار والرؤى المشجعة على (إنشاء المشاريع)، التي تقوم بدورها - في الغالب - بتزويد معلومات تفيد البحث الأكاديمي، وفي بعض الحالات تكون أساساً للبحوث.

وعندما يتطوَّر أعضاء هيئة التدريس بشكلٍ مهني عبر دراسة وفهم الأنشطة، التي تؤدّي إلى (إنشاء المشاريع)، فإن التأثير يكون عميقاً على الثقافة والحوارات التي يُشاركون فيها؛ لتُصبح عملية (إنشاء المشاريع) جزءاً أساساً للتطوّر المهني لكثير من الأكاديميين في (التخصُّصات الناقلة).

واستنتج المؤلفان أن تضافر جهود أقسام (الهندسة) و(الأعمال)، يتحقَّق في عالم مثالي؛ ليصبحا مساهمين رياديين في (إنشاء المشاريع) في المدينة الجامعية، ولكن المؤلفين لا يعرفان على أرض الواقع إلاّ أمثلة قليلة، يتجلَّى فيها مثل هذا الإسهام؛ لذا فإنهما يخلصان إلى ضرورة الاعتراف بأن القدرات الجوهرية اللازمة لإنشاء المشاريع، غير متوافرة في المدينة الجامعية، ومن دون جهود مكثفة ومتضافرة يقودها على الأقل أحد (التخصُّصات الناقلة)، فإن تلك القدرات الجوهرية لن تزدهر بشكلٍ ملموس.

وقد قدم هذا الفصل مجموعة اقتراحات لتفعيل تلك القدرات الجوهرية، مثل مشاركة خريجي (التخصُّصات الناقلة) في (إنشاء المشاريع) على امتداد الجامعة، دون النظر إلى حدود الأقسام، كما أن لمشاركة رواد الأعمال مع الأكاديميين تأثيراً بارزاً، حيث يمنح تيسير هذه العملية بشكلٍ منظّم، دفعة كبيرة لإنشاء المشاريع على امتداد المدينة الجامعية.

وحسبما رأى المؤلفان، فإن التحام (الهندسة) و(الأعمال) والتخصُّصات المهنية الأخرى على مستوى الجامعة، يُغيّر من طبيعة الحوار؛ ليكون (إنشاء المشاريع) موضوعاً مطروحاً للنقاش، وأما في الجامعات البحثية التقليدية تبقى (التخصُّصات الناقلة) محصورة ومعزولة عن الحراك الجامعي، وذات تأثير محدود على النقاش الذي يُشكّل البيئة الجامعية.

وقد توصل المؤلفان في هذا الفصل، إلى أن التحدّي هو إيجاد وسائل تُشجّع على المشاركة الفعّالة للتخصُّصات الناقلة، وتغيير جدول الأعمال المؤسّسي، وقد أورد المؤلفان في نهاية هذا الفصل بعض الأمثلة، حيث نجحت بعض المؤسسات في التغلُّب على هذا التحدّي؛ وهي: جامعة ستانفورد، ومعهد ماساتشوستس للتقنية، وجامعة شمال كارولاينا.
الفصل الرابع: ريادة الأعمال الاجتماعية
يبرز في هذا الفصل مفهوم (ريادة الأعمال الاجتماعية)، كأحد أهم الأفكار التي ظهرت في المجتمع الأمريكي في السنوات الأخيرة، وله تأثير عميق على كل جامعة رئيسة، كما برزت مؤسسات وصناديق تمويل خيرية كبيرة، متبنّية (ريادة الأعمال الاجتماعية) رسالة لها، متجاوزةً بذلك المفهوم التقليدي للعمل الخيري، ومعتمدةً الاستدامة والمحاسبة بوصفهما ركيزتين لإحداث تغيير اجتماعي إيجابي في المجتمع، عبر قيام رواد الأعمال باستخدام مهاراتهم.

ما (ريادة الأعمال الاجتماعية)؟

قد يكون من الصعب تعريف هذا المصطلح، إلاّ أن أمثلة معيَّنة تُسهم في إبراز دلالات هذا المفهوم؛ فقيام محمد يونس في بنجلاديش بتأسيس (بنك جرامين)، الذي يمنح قروضاً صغيرة ومباشرة للفقراء؛ لدعم مشاريعهم الصغيرة، مثال يُحتذى به لتحديد ملامح (رائد الأعمال الاجتماعي)، الذي يُترجم الرؤى إلى تطبيق عملي لصالح ملايين الناس، وهكذا فإن (ريادة الأعمال الاجتماعية) تمزج الهدف الاجتماعي بأدوات (ريادة الأعمال) ومهاراتها؛ لتحقيق نتائج ملموسة على الصعيد الاجتماعي.

ستقوم (ريادة الأعمال الاجتماعية) بدور مركزي في الاستجابة لتحدِّيات العالم المعاصر، وستعمل على زيادة تأثير الجامعات البحثية في التصدِّي لهذه المشكلات، وهناك أسباب عملية تجعل من تبني الجامعات لهذا المفهوم أمراً منطقياً؛ فالطلاب يتمتَّعون بالحماس والمثالية، وسيجد الأكاديميون فيها ممارسة متوافقة مع قيمهم، وهي مفهوم يُرسي الأساس لرؤية فكرية تغرس (ريادة الأعمال) في ثقافة البيئة الجامعية، كما أن هذا المفهوم الاجتماعي لريادة الأعمال سيجد دعماً من المانحين والداعمين.

تتضمَّن الخطوة الأولى لتأمين تغيير ثقافي في هذا الإطار، إيجاد منهج لـ(ريادة الأعمال الاجتماعية)، ولقد طبَّقت جامعة ستانفورد هذه الخطوة قبل أكثر من عقد من الزمن، عندما أسَّست ورشة عمل لهذا المفهوم، ولحقت بها جامعة هارفارد، وفي الوقت الحاضر تتوافر برامج مماثلة في عدد من الجامعات، ويورد الكتاب تفاصيل ثلاثة أمثلة في جامعات تافتز وجون هوبكنز وشمال كارولاينا.
الفصل الخامس: المراكز متعدِّدة التخصصات
من مزايا الجامعات أنه لا توجد لديها مشكلة في تعدُّد الاقتراحات حول تأسيس مراكز متعدّدة التخصُّصات، أو أيّ تركيبة أخرى تتوافق مع التخصُّصات التقليدية، ولكن المشكلة هي أن هذه المقترحات - في أحسن أحوالها - غير كاملة، وفي أسوأ الحالات تقع تحت المظلة الخطأ، وفي غالبية الأحوال تفتقر إلى الاستمرارية. أما التحدِّي أمام رائد الأعمال، فهو أن يستثمر الإيجابيات في النظام ألأكاديمي، ويوجِّهها نحو نتائج طويلة الأمد وقابلة للقياس.

هناك اتجاهان لدفع المراكز متعدّدة التخصُّصات: أحدهما هو تحسين البحث والتدريس والمعرفة عبر تأسيس (التخصُّصات البينية) وتشجيعها، والثاني هو حلُّ المشكلات المهمَّة، ويحتاج هذا إلى تمويل خارجي، ويورد هذا الفصل عدداً من الأمثلة المطبّقة في جامعات غربية.

وأوضح المؤلفان أن (التخصُّصات البينية) وجدت لتبقى، وهي موجة المستقبل، وأن الجامعة التي تتبنَّى هذه الرؤية تضع نفسها في موقع يجعلها قادرةً على إحداث التغيير في المستقبل القريب، كما أن الممولين يدفعون في هذا الاتجاه لأنهم يهتمُّون بدعم الأبحاث المهتمة بتوفير الحلول للمشكلات، وليس بدعم تخصُّص أو قسم بعينه.

وعلى الرّغم من تلك التوجّهات، أكد المؤلفان أن التخصُّصات الأكاديمية ستبقى بوصفها آليات تنظيمية أساسية، وستظلّ حجر الزاوية الذي تستند إليه البيئة الأكاديمية، وتعمل على تسهيل تشكيل المجموعات الأكاديمية المبدعة خارج حدودها؛ فهي التي تضمن الصرامة الفكرية، وتؤمّن البيئة الإدارية لأعضاء هيئة التدريس، وتمنح التدريب في التخصُّصات؛ لأن مراكز (التخصُّصات البينية) لن تتمكَّن من تأدية مهامها دون وجود أكاديميين متمكِّنين من تخصصاتهم.

في نهاية هذا الفصل اهتم المؤلفان بوضع معايير لعلاقة متوازنة بين الأقسام الأكاديمية ومراكز (التخصُّصات البينية)، ورسما أطر القواعد اللازمة لتأسيس هذه المراكز؛ لضمان نجاحها واستمرارها؛ ما يدفع في اتجاه تكوين (رائد الأعمال الأكاديمي)، ويؤكِّد ضرورة التعاون بين كل التخصُّصات لحلّ المشكلات الكبرى لكي تتمكَّن (جامعات ريادة الأعمال) من أن تكون محرِّكات ابتكار حقيقية.
الفصل السادس: القيادة
يبدأ الابتكار حسبما يعتقد المؤلفان بـ(فكر ريادة الأعمال)، وهذا – في معظم الحالات – يبدأ بفرد وليس بلجنة؛ لذا تحتاج الجامعات التي تصبو إلى أن تكون محرّكات ابتكار، إلى نوع فريد من القيادة التي تُصبح قدوة لغيرها داخل الجامعة. وأورد هذا الفصل بعضاً من المقوِّمات المشتركة بين القياديين الذين يحتضنون نمط (قيادة ريادة الأعمال)، وهي:

بلورة رسالة المؤسسة وقيمها؛ لتمكين العاملين المبتكرين، وتوفير التشجيع والفضاء المناسبين لإبداعهم، مع ربط ذلك بمفاهيم المحاسبة والتأثير.

1- التركيز على تأسيس ثقافة، وليس فقط وضع أنظمة وقواعد.
2- صياغة إستراتيجية تُحدِّد الفعاليات التي تتضافر لتُميُّز الجامعة عن غيرها من الجامعات.
3- الاهتمام بالتنفيذ مع الاعتماد على فرق العمل المتمكّنة، والحرص على اختيار الكفاءات ذات القدرات المتنوِّعة والقادرة على التناغم رغم الاختلاف في الرأي.
4- التمتُّع بصفات شخصية تُعد أساساً في قيادة الجامعات المتطلِّعة إلى أن تكون محرِّكات ابتكار، ومن هذه الصفات: روح المنافسة الدافعة إلى التواصل الدائم مع المانحين والاستئناس بآرائهم، والتواصل والتعاطف والتعامل الميداني مع جميع الفئات، من طلابٍ ومسؤولين وموظفين وأعضاء مجالس إدارات وغيرهم، والاستماع الجيِّد للآخرين، وإدارة الأزمات من منطلق تحويل التحدِّيات إلى فرص، والقدرة على اختيار الأشخاص المناسبين للمهام وتحفيزهم، وإحاطة أنفسهم بفريق عمل يتمتّع أعضاؤه بمهارات متكاملة، ويستوعبون الاختلاف في الرأي، والقدرة على الحسم واتخاذ القرار، والتعامل المباشر مع المسؤوليات والإحاطة بالمعلومات والأرقام مع تفويض الآخرين ودعم قراراتهم، والشفافية والقدرة على نقل المعلومات للآخرين، والتواصل مع وسائل الإعلام؛ لطرح البرامج وتعميق آثارها.

كما قدم هذا الفصل مجموعة من الإجراءات لكيفية اختيار القائد، تبدأ بوضع الصفات الشخصية المثالية، والوصف الوظيفي للمهمَّة، وجمع أسماء المرشحين المناسبين عبر أساليب عدّة؛ لذا فإن حُسْن اختيار لجنة البحث عن المرشحين يُعد أمراً ضروريًّا، فمن المهم أن تكون اللجنة متنوّعة سكانياً، وقد يكون من المناسب اختيار بعض أعضائها من المعنيين بريادة الأعمال من خارج الجامعة، كما أن للمقابلات الشخصية مع المرشحين أهميتها وشروطها.
الفصل السابع: الأدوار الأكاديمية
أكد هذا الفصل أن (الأكاديمي التقليدي)، هو ركيزة الجامعات البحثية عبر التدريس، والبحث والإشراف على طلاب الدراسات العليا؛ ما يجعل تأثيره فاعلاً في إطار (جامعة ريادة الأعمال)، وهناك خيارات واسعة أمام الأكاديميين، الذين يتمتّعون بـ(عقلية ريادة الأعمال)، وقد قام المؤلفان في هذا الفصل بتصنيف هذه الخيارات على النحو الآتي:

1- الأكاديمي المهتمّ بعامّة الناس (The Public Scholar)، فهو حريص على توسيع قاعدة المستفيدين من أنشطته؛ ففصوله الدراسية عامرة بالطلاب، ومؤلفاته واسعة الانتشار، ويهتمّ بتبسيط بحوثه ونشرها بين العامّة. إن هذا الدور غير منتشر في إطار الجامعة؛ لأنه يتطلَّب نوعاً فريداً من المواهب، وقليل من الأكاديميين يتمتّعون بمهاراته، ولكن إذا كان التأثير هو أحد مقاييس النجاح الأكاديمي، فإن هذا الدور يحظى بمرتبة عالية.
2- الأكاديمي الناقل (The Translational Scholar)، وهو دور يؤديه عادةً العلماء والمهندسون العاملون عند نقطة التلاقي بين البحوث الأساسية والتسويق، ولهم الفضل في إيجاد التوازن في علاقة معقدة مع القطاع الخاص والحكومة لأغراض التمويل؛ لذا فإن للأكاديمي الناقل دوراً رئيساً في تطوير الجامعات إلى محرِّكات ابتكار.
3- الأكاديمي الفنَّان (The Artistic Scholar)؛ وهو دور مهم، حيث تُرحِّب الجامعات بموسيقيين وممثلين وأدباء ومنتجي أفلام كأعضاء هيئة تدريس حتى ولو لم يكن لديهم درجات علمية عالية، ولكن التطوُّر القادم يفتح أمام هؤلاء فرصاً أكبر؛ فالتغيّر الجذري في أشكال الفنون والاستخدام المتعاظم للتقنية، يُهيئ كل منهما فرصاً لتضافر الجهود بين مختلف هذه الفئات، والتعامل مع مشكلاتها داخل الجامعة في إطار (فكر ريادة الأعمال).
4-الأكاديمي رائد الأعمال (The Entrepreneurial Scholar)، ويعمل أصحاب هذا الدور على صياغة الرؤية، ويُمكّنون الآخرين، ويُوفّرون الموارد اللازمة، ويُهيئون البيئة المناسبة لازدهار هذه الموارد.
5- الأكاديمي صاحب القضية (The Engaged Scholar)، حيث إن عدد الأكاديميين المهمومين بالقضايا العامة يزداد، كما أن تأثيرهم يكبر بسبب نموّ رغبة الطلاب في التغيير الاجتماعي، ودعوة الجامعات إلى مواجهة مشكلات العالم الكبرى، وهذا يفتح مسارات مهنية جديدة ومثيرة لأولئك الذين يختارون دمج اهتماماتهم الأكاديمية، بالالتزام برؤية خدمية في إطار عام مثل القروض الصغيرة، وسياسات الصحة والبيئة، والطاقة الخضراء، ومشاريع الأعمال الخيرية.

وفي نهاية هذا الفصل قدَّم المؤلفان نصائح للأكاديميين الذين يرغبون في خوض أدوار لا خبرة سابقة لهم بها، ومنها:

- لا تحرص على تحقيق الكمال، فالبدايات قد تفشل.
- لا توجد مشاريع دائمة، ولا ينبغي أن يكون ذلك هو الهدف.
- لا يُمكنك الإنجاز بمفردك، وجهود فرق عمل من داخل الجامعة وخارجها ضروري.
- التزم بمعايير القياس والمحاسبة لتقييم نجاح المشروع.
- تعلم المهارات المطلوبة.
الفصل الثامن: الثقافة والكيان
عند التطرُّق في البيئة الأكاديمية إلى دور الجامعة في مواجهة المشكلات الكبرى، فإن الانتباه سرعان ما ينصرف إلى مكافآت أعضاء هيئة التدريس والهيكل التنظيمي؛ ما يعني أن الوقت المستغرق في معالجة هذه القضايا لا يتّجه إلى حلّ المشكلات الكبرى، وذلك على الرغم من اتفاق الأكاديميين على أن التصدّي لها أهمّ من مناقشة المسائل التنظيمية، إلاّ أن ترجمة هذه القناعة إلى واقع يبقى أمراً صعباً.

اهتم هذا الفصل بمناقشة الصعاب التي تواجه تأسيس إجماع داخل الجامعة، فالجامعات شغوفة بالقضايا التنظيمية؛ ما يوقعها أسيرةً للفكر (الصومعي) الدافع إلى العزلة. وأكد المؤلفان أن هذا ليس من خصائص الجامعات وحدها، ولكنه خاصيّة موجودة في كل المؤسّسات الكبيرة، ويعوق هذا الفكر اتخاذ القرارات، ولا يتوافق مع حلِّ المشكلات الكبرى؛ لذا فإنه من الضروري التصدّي له؛ لتأسيس الجامعة المنشودة. وقد شخَّص المؤلفان بعض المقاربات صعبة التطبيق، التي نادراً ما تؤدّي إلى نتيجة، وهي: تأسيس كيانات بينية دائمة، وإعادة تنظيم الوحدات القائمة، وتعديل نظام المكافآت.

أما أسس المقاربة البديلة التي أوصى بها المؤلفان، فتستند إلى تطوير ثقافة تُفضّل حلّ المشكلات على مصالح الذات التنظيمية؛ فالتحدّي الأكبر يكمن في الثقافة والناس، وليس في الهيكل والقواعد والأنظمة. وطرح هذا الفصل بعض المقترحات التي تركِّز على (التغيير الثقافي)، منها: القناعة بأن (التغيير الثقافي) يستغرق وقتاً، ويتطلَّب التزاماً وجهداً، والابتعاد عن الحلول السريعة عند تعيين أشخاص في مواقع المسؤولية، والتعامل مع تكوين فرق العمل بحذر ودون إسراف، واستقرار قيادة المؤسسة واستمرارها، وتشجيع تكوين الفرق المؤقتة ذات التخصصات المتعدّدة؛ للتصدِّي للمشكلات، عوضاً عن الكيانات الدائمة، والتركيز على الرسالة، وليس على مرتبة الجامعة في التصنيفات العالمية؛ ففي الوقت الذي تُشجِّع فيه هذه التصنيفات على الأداء والإنتاجية، إلاّ أنها قد تقود إلى نتائج لا تتوافق مع رسالة الجامعة.

وأكّد المؤلفان أنه يُمكن التلاعب بهذه التصنيفات، كما هو واضح من حالات تأسَّست فيها برامج هدفها فقط التأثير على الترتيب في التصنيفات، وأن البديل لها، هو وضع معايير متوافقة مع رسالة الجامعة وأهدافها.
الفصل التاسع: تدريس (ريادة الأعمال)
على خلاف ما يعتقده معظم رواد الأعمال، يرى المؤلفان أنه بالإمكان تدريس (ريادة الأعمال) في الجامعات؛ فهناك توجُّهات ومهارات ومعرفة ضرورية للتفكير والممارسة في نطاق (ريادة الأعمال)، ولقد تمَّ بالفعل - على مدى سنوات - تدريس مئات طلاب الجامعات والخريجين وأعضاء هيئة التدريس طرق التمكُّن من مهارات (ريادة الأعمال). وسرد هذا الفصل تجربة المؤلفين في تدريس (ريادة الأعمال)، حيث خلصا إلى النتائج الآتية:

1- إرساء الأساس في كليات الآداب والعلوم؛ فتلك هي نقطة البداية، حيث يتمُّ في هذه الكليات غرس رسالة الجامعة والقيم، والثقافة المرتبطة بالتعليم المنفتح (Liberal Education)، إضافةً إلى أن هذه الدراسات تحظى بإقبال العدد الأكبر من الطلاب؛ ما يُعزِّز احتمال أن تتبع المؤسسة الجامعية بأكملها توجُّه تدريس (ريادة الأعمال).
2- تكوين فريق مشترك من الأكاديميين ورواد الأعمال، فهذه الشراكة ضرورية لإرساء منهج دراسي متوازن، يجمع بين التطبيقات العملية والمرجعية الأكاديمية. ولقد تمّ تجريب هذا الأسلوب لسنوات عدة في جامعة هارفارد وكلية بابسون، وأثبتت التجربة أن فرصة تدريس طلاب مبدعين، جعل من تدريس (ريادة الأعمال) تجربة ثرية للأكاديميين؛ ما جذب بعض الأكاديميين المشهورين إلى هذا البرنامج.
3- الاهتمام بتدريس الأساسيات؛ وسرد المؤلفان تجربتهما في طرح مقرّر لـ(ريادة الأعمال)، حيث قاما بالتركيز على ستة موضوعات: الابتكار، والإستراتيجية، والتسويق، والمالية، والتنفيذ، والأخلاقيات. وقد وضّح المؤلفان طبيعة كل موضوع من هذه الموضوعات وسبب اختياره ضمن المنهج الدراسي.
4- استخدام عدد متنوِّع من التقنيات؛ فتعتمد (ريادة الأعمال) على الاتصال، ولا يُمكن تدريسها فقط في الفصول الدراسية باستخدام الطرق التقليدية؛ لذا فقد استخدم المؤلفان في تدريس هذا المقرّر طرقاً مختلفة، تجمع بين الفصول الكبيرة، وشعب المناقشة الصغيرة، ودعوة محاضرين خارجيين، وعقد ورش عمل متخصِّصة، وتنفيذ برامج تدريب، وغير ذلك من وسائل تُيسِّر المشاركة والحوار واستخدام تقنيات التواصل الحديثة.
5- تأمين الأدوات العملية، فمن المهم تزويد الطلاب بمهارات عملية تتطوَّر مع الممارسة، ومنها الإيجاز في شرح الأفكار وعرض المشاريع واستخدام تقنيات العرض المرئية والمسموعة.
6- تحديد حجم الالتزام؛ فمستوى التدريس وجودة البرنامج يتأثران سلباً مع ازدياد عدد الطلاب، كما أن التكلفة لهذا البرنامج مرتفعة، واجتذاب المواهب القادرة على تطوير برنامج تدريس (ريادة الأعمال) تحمل الكثير من التحدِّي.
7- التواصل مع كليات خارج كليات الآداب والعلوم؛ فعلى الرَّغم من تأكيد المؤلفين على أن البداية المناسبة لبرنامج تدريس (ريادة الأعمال)، هي في كليات الآداب والعلوم، إلاّ أن الهدف هو تأسيس (جامعة ريادة أعمال)؛ ما يجعل من الضروري تدريس (ريادة الأعمال) في إطار البيئة الجامعية كلها.
الفصل العاشر: المساءلة
بيَّن هذا الفصل الفرق بين الحال في الشركات وبينه في الجامعات؛ ففي الأولى تكون قضية المساءلة وتحديد معايير الأداء مباشرة وواضحة، في حين يكون الأمر صعباً في الجامعات، إلاّ أن قضية المساءلة وتحديد معايير الإنجاز أصبحت مهمة ليس فقط داخل الجامعات، ولكن أيضاً للرأي العام والمانحين والقطاع الحكومي وواضعي القوانين الضريبية، وغيرها والنواب في الكونجرس والأجهزة الفيدرالية.

ولو تقدم مدير، أو عميد، أو رئيس جامعة بالسؤال: "كيف ؟" فسيتبع هذا السؤال وقفة طويلة، ثم المبادرة بمجموعة من التساؤلات:

كيف أداؤنا بخصوص ماذا؟ وعلى من يعود الضمير في قولكم "أداؤنا"؟ وعن أي حقبة زمنية وجهتم سؤالكم؟ ومن أين نبدأ لكي نقدم إجابة عن سؤال الأداء ومؤشِّرات النجاح في الجامعات؟ لقد أوضح المؤلفان أنه قد يكون من المغري، الانطلاق من مراجعة التصنيفات العالمية، وتحديد العناصر ذات العلاقة بالجامعة، ومن ثم تطوير مبادرات تؤثر إيجاباً في ترتيب الجامعة، مع وضع معايير لمتابعة التقدّم في التصنيفات، إلاّ أنهما يعتقدان أن هذا التوجُّه فاشل لأسبابٍ عدَّة: منها أنه يُمثّل تنازلاً لجهاز خارجي فيما يخصّ الأسئلة المهمة التي تواجه الجامعة، وهو أيضاً يستبعد تطوير إستراتيجية متميّزة متوافقة مع قدرات الجامعة وجغرافيتها وتاريخها وتقاليدها، والأهم من ذلك، أنه يوقع الجامعة في فخ تنفيذي، حيث تُصبح الوسيلة الوحيدة للتميّز هي مقارعة نظرائها فيما يُشبه سباق سلاح. وهناك أيضاً طرق أخرى فاشلة، مثل التأثير على الأجهزة الحكومية أو القانونية، أو محاولة استرضاء طلاب جدد وجذبهم للالتحاق بالجامعة.

وللإجابة عن مثل تلك التساؤلات المتعلقة بالمساءلة، فإن رائد الأعمال ينطلق في تعريف النجاح من اتجاه معاكس، منجذباً نحو الابتكار وليس التقليد، فهو يُحدّد ماهية النجاح قبل أن يضع مؤشّرات قياسه، وبعد تحديد أهداف واضحة، فإنه يشرع في تأسيس معايير لقياس الأداء؛ وهذا يجعل (فكر ريادة الأعمال) مهتمًّا بالإستراتيجية التي تتضمّن مجموعة أنشطة محدَّدة تتضافر مع بعضها بعضاً، حيث يُصبح من السهل بعد ذلك وضع معايير بسيطة لنتائج الخطة الإستراتيجية.

تطرَّق الفصل أيضاً إلى الصعوبات التي تعوق وضع إستراتيجية للجامعة، وتؤثر على تنفيذها؛ نظراً لما تتمتَّع به الأقسام والكليات وأعضاء هيئة التدريس من استقلالية ومقاومة لأيّ توجه لا يتمّ إقراره بالإجماع، وفي ضوء تلك الصعوبات طرح المؤلفان حلولاً تتعلق بخصائص الإستراتيجية واتساعها؛ لتسمح بالتنوّع والابتكار وفرص الحوار، التي تعكس قيم الجامعة ونقاط ضعفها وقوتها.ربما تستغرق عمليات التغيير عامين دراسيَّين على الأقل: الأول لتطوير الإستراتيجية الخاصة بالجامعة وتحديدها. والثاني لتطوير الخطط الإستراتيجية الداعمة.

وهنا يتضح أن المفهوم الذي لا يتغير هو أن لكل مؤسسة اجتماعية مهمة، لوحة مؤشراتها الخاصة، وأن بإمكان كل هؤلاء الذين يتولون عملية القيادة تقديم إجابة للسؤال " كيف أداؤنا؟".

ويرى المؤلفان أن من أصعب العقبات ما يتعلَّق بمفهوم "المقايضة"، حيث ينبغي تحديد الأهداف التي تتنازل الجامعة عنها نظراً لضرورة التركيز على عدد محدود من الأهداف، دون النظر إلى كبر حجم الجامعة ودرجة تعقيدها، وفي نهاية الفصل، وضع المؤلفان تصوّراً نظريًّا، يُمكن بواسطته جمْع ما تتميّز به الجامعة من تنوّع وخصائص الاستقلالية، والحرص على الإجماع، حيث يخلص هذا التصوّر إلى التقدّم نحو أهداف مشتركة، ومعايير تتبلور في أثناء تطوّر العملية؛ لتجتمع حول رؤية عامة للجامعة، يتمّ تأسيسها وتطويرها من قبل الأكاديميين، بدلاً من أن تُفرض عليهم من الخارج.
الفصل الحادي عشر: المانحون الجدد وتطوير الجامعة
اهتم هذا الفصل بذكر خصائص الفئة الجديدة من المانحين والمؤسّسات الخيرية، التي تنجذب إلى الجامعة الحريصة على أن تكون محرّك ابتكار عبر تصدّيها بـ(عقلية ريادة الأعمال)، إلى مشكلات العالم الكبرى، ووضّح المؤلفان أنه بقدْر ما تتمكّن الجامعات من الاقتراب من هذه الرؤية، بقدْر ما يتجاوب معها المانحون الجدد بالدعم. وقد ُبيَّن هذا الفصل أن المانحين الجدد يضمّون الشريحة الثرية، كما ينضوي في هذا الإطار الجديد عامّة الناس، وكلتا الشريحتين جديرتان بالاهتمام؛ ففي القمة هناك أصحاب الملايين والمليارات من أمثال بيل جيتس، وفي المستوى العادي هناك ملايين الأفراد المتواصلين مع وسائل التواصل الاجتماعي التي تزداد اتساعاً وتعقيداً، وهم يرغبون في تقديم تبرعات صغيرة بشكلٍ منتظم؛ للإسهام في التأثير على مجريات العالم. ولقد اتضحت أهمية هذه الشريحة في الحملة الانتخابية للرئيس أوباما في عام 2008م. وبرأي المؤلفين، فإن هؤلاء المانحين الجدد هم عملاء المستقبل، وينبغي على الجامعات أن تُقّدم لهم مٌنتجاً لأنهم على وعي بمتطلبات سوق العمل، ويحرصون على التأثير، ويهتمُّون بتعظيم نتائج الدعم المادي الذي يمنحونه. وسرد هذا الفصل نموذج بيل جيتس ومؤسَّسته الخيرية ودوافعه ورؤيته.

وبشكلٍ عام فإن على الجامعات أن تُدرك أن المانحين الجدد يريدون الاستثمار في حلّ مشكلات العالم، ويحرصون على النتائج القابلة للقياس، وأكّد المؤلفان أن المؤشّرات تدلُّ على أن هذه التوجّهات بدأت تتغلغل أيضاً في المؤسسات التقليدية والحكومية، كما أوضح المؤلفان أن لدى الجامعات كل المقوّمات اللازمة لإرضاء مطالب المانحين الجدد، والمطلوب هو التزام بالابتكار و(عقلية ريادة الأعمال)، والرغبة الدائمة في التنفيذ.

وقد أورد هذا الفصل تجربة جاري بار (Gary Parr)، أحد المانحين الجدد، ويخلص إلى أربعة دروس مستفادة منها، وهي:

1- من المهم فهم أهداف المانح ودوافعه منذ البداية، واستمرار التواصل مع هذه الأهداف في أثناء تغيّرها مع مرور الزمن، فكلما استطعنا قياس التقدّم في حل المشكلة المطروحة، كان ذلك داعياً إلى التزام المانح ومشاركته.
2- البدء على مستوى صغير وأخذ بعض المجازفات في الإنفاق المادي، مع مشاركة كاملة من قبل المانح حتى يتبلور نموذج مستديم.
3- وضع المانح في شراكة مع شخص أكاديمي، ذي نزعة نحو ريادة الأعمال، حيث يكون بإمكانه الجمع بين المصداقية الأكاديمية، والرغبة في تحقيق نتائج سريعة في توافق مع توجهات المانح.
4- الإدراك بأن العملية قد تستغرق عشرة أعوام، وسوف يعترضها بعض الفشل.

أما بالنسبة للمانحين ذوي الإسهامات الصغيرة، فقد أوضّح المؤلفان أن الصورة ليست تامًّة الوضوح بالنسبة لهم، حيث إنه مجال جديد؛ لذا فإنهما يوصيان بإجراء مزيد من الدراسات وتجارب أوسع نطاقاً وأشمل، مع تنامي الفرص وتعدّد وسائل التواصل الاجتماعي؛ فسيكون بمقدور الجامعات التي تُصبح محرّكات ابتكار، وقادرةً على التأثير على مشكلات العالم الكبرى بشكلٍ متكرر، أيضاً أن تولّد نسبة من نفقاتها عن طريق شبكة المعلومات.
الخاتمة
اختتم المؤلفان كتابهما بتأكيد تفاؤلهما بدور الجامعات، على الرغم من التحدّيات الكبرى التي تجابهها في ظلّ الاختناقات المالية الناجمة عن الأزمة الاقتصادية، وحسب رأيهما، فإن على الجامعة أن تُعيد اختراع نفسها وتستجيب للمشكلات الخطيرة المعاصرة؛ وهذا يعني أن عليها أن تقوم بمهام أكبر بميزانيات أقلّ، وهذا يتطلّب (عقلية ريادة الأعمال)، كما يعني أن على الحوار أن يتجاوز نطاق البيئة الأكاديمية ليضمّ رواد الأعمال.

ستتطلّب تلك الأهداف عملية مختلفة في كل مدينة جامعية، حيث لن يكون هناك نموذج واحد صالح للجميع، فليس لدى المؤلفين وصفة للنجاح، ولكن يكمن التحدّي الحقيقي – في رأيهما – في إيجاد ثقافة في المدينة الجامعية، تحترم الجامعة ونقاط قوتها التقليدية، وفي الوقت نفسه تحتضن طرق التفكير التي لا تكون عادةً متوافرة في البيئة الأكاديمية؛ وبهذا فإنهما لا يزوِّدان القارئ بخريطة طريق فحسب، وإنما يُقدّمان بوصلة ثابتةً عند القيم الأساس، وتُوجه نحو الفاعلية العالية في التدريس والبحث.

إن (فكر ريادة الأعمال) برأي المؤلفين، هو غالباً العنصر المفقود الذي يُحوّل الرؤية إلى واقع عند إضافته إلى أفكار العمل الأكاديمي واكتشافاته، وهو القادر على وضع حدٍّ للجدل التاريخي في الجامعات، بين من يتبنّون مقولة (المعرفة للمعرفة)، وبين الذين يعتقدون أن البحث القادر على حلِّ المشكلات هو الجدير بالدعم؛ فرائد الأعمال يختطُّ (طريقاً ثالثاً)، حيث يبدأ بالمشكلة أو بالعميل المطلوب إرضاؤه، ومن ثم ينطلق دون قيود لحشد الموارد في اتجاه تحقيق الهدف، ويقود هذا إلى (الهدم الانتقائي)، حيث تتمُّ المحافظة على التخصُّصات، التي تحتلُّ قلب أيَّ مؤسسة أكاديمية، وفي الوقت نفسه فإنه يتمُّ التخلُّص من (الفكر الصومعي)، الذي يُقيّد التعاون نحو تأسيس (التخصُّصات البينية).

في ظلّ هذا التوجُّه، فإنه ينبغي أن يكون هناك مكان لرواد الأعمال داخل المؤسسة، وهذا يتحقَّق في بعض الحالات، عبر ضمّ أشخاص لهم خلفية في ريادة الأعمال، إلى مواقع قيادية بوصفهم أعضاء هيئة تدريس ومتعاونين، وفي حالات أخرى، يتحقّق باعتناق العقلية التي ترى في التغيير فرصة للتعامل مع التحدّيات الصعبة، دون توافر كل الموارد اللازمة لذلك، وعندما يتمُّ هذا فإن أداء الجامعة يُصبح أشدَّ تأثيراً، وتبدأ ثقافة الجامعة في التغيّر؛ لتفسح المجال لروح (ريادة الأعمال) التي هي بطبيعتها روح متفائلة ومعتنقة لأفكار عظيمة، كما أنها لا تهاب الفشل؛ لأنه سبق لها أن مرّت بالتجربة واستمرت لتواصل مهمتها.
قالوا عن الكتاب..
«هناك عدد متزايد من الأصوات التي تؤكد أن حل مشكلات العالم الكبرى يكمن في التفكير الابتكاري، الذي يمكن ايجاده وتنميته من خلال الجامعات البحثية. ويأتي في مقدمة هذه الأصوات مؤلفا هذا الكتاب، هولدن ثورب (Holden Thorp)، وباك جولدستاين (Buck Goldstein)، اللذان استطاعا تقديم حلول وحجج مقنعة في كتابهما محركات الابتكار».
Business and Education مجلة الأعمال والتعليم

«استطاع ثورب وجولدستاين أن يضعا مكانة قوية لرؤيتهما».
Raleigh News & Observer صحيفة

« يغطي هذا الكتاب أهمية المشاريع، والقيادة، وثقافة التغيير، والمسؤولية، وأكثر من ذلك بكثير.. هو بمثابة مدخل حيوي لأي مجتمع، بحيث تتميز بإلقاء نظرة ثاقبة على مستقبل التعليم والتغير الاجتماعي».
Midwest Book Review ميدويست

«استطاع ثورب وجولدستاين أن يصيبا الهدف؛ فتشجيع الابتكار في مجال التعليم العالي يعد واحداً من أفضل الأشياء التي يمكننا القيام به لبلدنا على صعيد المنافسة العالمية والمستقبل الاقتصادي، وهذا الكتاب هو الذي يشير إلى كل ذلك».
Michael R. Bloomberg ميخائيل بلومبرغ، عمدة مدينة نيويورك

«استطاعت الجامعات من تحقيق الحلم الأمريكي، وهي تعد من بين أعظم نقاط القوة لأمتنا، ولكن التكاليف المترتبة على التعليم الجامعي قد ارتفعت بصورة كبيرة، وهنالك ضغط تقريباً على كل مصدر تقليدي للإيرادات. ويجب على الجامعات أن تحول نفسها، إلا أنها تواجه عقبات عديدة من أجل التغيير - أولها أنظمتها التعليمية. هذا الكتاب، الذي كتب على يدي جيل جديد من رؤساء الجامعات المبتكرين جنباً إلى جنب، مع تطبيق لمشروع رأسمالي رائد، يصف كيف يمكن للجامعات أن تبدأ أولى خطاها في مسار جديد كلياً، وهو مليء بالأفكار للقادة الجامعيين، ومجالس الأمناء والخريجين، والداعمين، ومجتمع الأعمال ».
ميخائيل بورتر، والمطران وليام لورانس، أستاذان جامعيان في مدرسة هارفارد للأعمال
Michael E. Porter, Bishop William Lawrence University Professor, Harvard Business School

«استطاع ثورب وجولدستاين أن يبعثا رسالة عاجلة في الوقت المناسب، وهي: يجب تحويل الجامعات الأمريكية بشكل أساسي؛ وذلك من أجل ضمان زعامة الولايات المتحدة الأمريكية على صعيد المنافسة العالمية في القرن الحادي والعشرين. ببساطة، إذا قامت الكليات بتعزيز ثقافة العمل الحر، سوف يزدهر الابتكار داخل مؤسساتنا الأكاديمية، وعلى نطاق أوسع في جميع المجالات الاقتصادية، هذا الكتاب المتميز يمهد الطريق إلى الأمام».
جون دينيستون، شريك في شركة كلاينر بيركنز كوفيلد أند بايرز
John Denniston, partner at Kleiner Perkins Caufield & Byers

«كتاب محركات الابتكار يلهم الجامعات ويدلها ويحفزها على التعاون، والبناء، والاستدامة، والتكلفة، ويزودها بالتفاصيل العملية لتصميم وتحقيق أقصى قدر من إمكانات البرامج الريادية. ويعدُّ هذا الكتاب مصدراً ممتازاً لمساعدة الجامعات على التواصل مع العالم خارج المدن الجامعية».
ديبورا هوفر، الرئيس والمدير التنفيذي لمؤسسة بيرتون مورغان
Deborah D. Hoover, president and CEO of The Burton D. Morgan Foundation

«مجهز بأفكار حول كيفية تحويل الجامعات إلى منابع من الحلول للمشاكل العالمية».
ديفيد بورنستين، مؤلف كتاب (كيف نغير العالم: ريادة الأعمال الاجتماعية وقوة الأفكار الجديدة)
David Bornstein, author of How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas

«إنه من المعروف على نطاق واسع، بأن الرواد المبتكرين يؤدون دوراً حاسماً في التقدم التقني والنمو الاقتصادي في مجتمعنا. وبمساعدة هذا الكتاب الممتاز، يمكن للكليات والجامعات أن تبدأ بتصميم ووضع برامج ريادية بشكل أكثر فاعلية».
وليام باومول، المدير الأكاديمي لمركز بيركلي للريادة والابتكار، جامعة نيويورك
William J. Baumol, academic director of the Berkley Center for Entrepreneurship and Innovation, New York University
نبذة عن المؤلفين

هربرت هولدن ثورب
ولد هربرت هولدن ثورب في أغسطس عام 1964م، وهو كيميائي، ومخترع، وموسيقار، وأستاذ، ورجل أعمال، وهو المستشار العاشر والحالي لجامعة كارولاينا الشمالية (UNC)، في تشابل هيل. وكان ثورب قد خلف جيمس مويسر، وكان حينها من بين أصغر مستشاري الجامعات في الولايات المتحدة الأمريكية، شغل منصب عميد كلية الآداب والعلوم عند اختياره لمنصب مستشار الجامعة، وكان حينها أستاذ كرسي كنان في الكيمياء في الجامعة، وكان قد حصل على درجة الدكتوراه في الكيمياء من معهد كاليفورنيا للتكنولوجيا، وكان زميل ما بعد الدكتوراه في جامعة ييل.

حصل ثورب على الجائزة الرئاسية للباحث الشاب في عام 1991م، وفي وقت لاحق من العام نفسه، كان ثورب من بين عشرين شخصاً حصلوا على منحة مالية من قبل مؤسسة ديفيد & لوسيل لأبحاث المركّبات المستخدمة في العلاجات الجينية، التي عدّت من العلاجات البديلة للعلاج الكيميائي المستخدم في أمراض الأيدز والسرطان.

باك جولدستاين
باك جولدستاين هو رائد الأعمال المقيم في جامعة كارولاينا الشمالية، وأستاذ التطبيقات لكلية الاقتصاد فيها، وكان قد انضم إلى هيئة التدريس في الجامعة عام 2004م؛ للمساعدة في بناء مبادرة كارولاينا الريادية؛ بهدف نشر مفهوم المشاريع الريادية وتنظيمها على نطاق واسع، حيث تعد جزءاً من النسيج الفكري للجامعة. وقد عُرف هذا المنهج المشاريعي في جامعة كارولاينا الشمالية، بوصفه واحداً من أفضل المناهج الوطنية التي اتبعتها البلاد.

وجولدستاين هو المؤسس المشارك لمعلومات أمريكا، شبكة قاعدة البيانات التجارية، التي انخرطت منذ خمسة عشر عاماً في أعمال تمويل المشاريع، ورعاية الشركات العامة، إلى أن تملكتها مؤسسة طومبسون (Thomson Corporation)، وأصبح لاحقاً شريكاً في مشاريع ميلون (Mellon Ventures)، ذراع رأس المال الاستثماري لبنك ميلون، حيث قدم خبراته للعديد من المجالس التأسيسية لشركات المعلومات في مراحلها المبكرة.


||

المصدر: منتديات رغد الشمال - من قسم: - النقاش والحوار / تطويرالذات ‘

---

;jhf lpv;hj hghfj;hv [hlum vdh]m hghulhg td hgrvk hgph]d ,hguavdk hghfj;hv hghulhg hgph]d hgrvk [hlum vdh]m ,hguavdk

يعطيك العافية على طرحك الجميل .. ودمت بحفظ الرحمن

-




~
آلسلآم عليكم ورحمة الله وبركآتة .."
مشكورهـ ع الطرح ~
ننتظر جديدك آلقآدم بكل شوق وآصلي ..
دمتي كمآ يحب الله ويرضآه ..